14个月前，即2005年11月，万科京沪高管换防，万科集团副总裁刘爱明取代丁长峰出任上海万科董事长。自那时候起，低调的刘极少接受记者采访，也从未在全国性媒体上亮相。在此期间，他率部下一口气拿下长三角地区约二十个项目(其中上海11个)。直到这次收购恒大房产，他才难得地开了“金口”。

为合作做好准备

记者：万科收购恒大房产，与此前收购南都有什么区别？万科如何看待这类收购行动？

刘爱明：这些都是万科和本地优秀企业合作的结果。从2003年起，集团便从战略角度出发，提出未来一定要有合作，在那之前，万科的项目都是自己在做。我们的合作伙伴包括境外基金，如新加坡GIC、德国HIPO等等，也包括跟国内同行的合作，比如南都和恒大。

房企之间这类合作需要文化和能力支持，这个问题看起来简单，要回答很不容易，比如跟境外基金合作，他把钱给你，你要按他的游戏规则去做。与国内同行的合作，更需要的是企业文化上的认同，要在文化上、价值观上、心态上和专业上都做好准备。

记者：万科收购南都地产后整合进展如何，有没有消化不良？

刘爱明：非常顺利。没有任何大的问题，只有一点正常的小磨擦。很多原来南都的骨干已经成为万科的管理中坚力量。比如原来南都上海公司老总郑康瑞，担任了上海万科副总，现在又负责新成立的三林事业部，直接主管收购恒大的5块地，万科在该区原来就有两个项目，因此他实际上管理着上海公司最大的事业部，项目数量占了我们上海开发总数量的1/3。

有质量增长才是万科需要的增长

记者：据说万科的计划是2008年长三角销售额达200亿元，上海地区达100亿元，这个计划能顺利实现吗？有没有足够的土地储备支撑这个计划？

刘爱明：目前万科在上海的在建项目有240多万平方米，未开发的土地储备有200万平方米，在长三角区域在建项目及土地储备共计800多万平方米。即使按现在土地储备算，2008年的销售目标都可以实现。但数字对我们来说没有太大意义，它只是一个结果，重要的是你为这个目标怎样去改变、怎样去努力。万科需要的是有质量的增长，而不是简单的销售数字叠加。比如现在上海万科有270人，2006年销售额是36亿元，2007年要达到70亿元，如果人员也增加一倍，管理成本大大提高，这个增长意义就有限。我们的目标是2007年销售额翻番。但人员还会有所下降，提高效率和人均产值。这才是万科需要的有质量的增长。

记者：万科收购恒大房产得到的其中四个项目是在上海中环以内，之前收购中房的项目则在内环以内，这是不是说你们在上海改变了原来立足城乡结合部的策略？

刘爱明：没有。万科的核心战略是“效率和客户”。效率要求的是万科的专业化，提高专业能力，正因为有效率，很多企业愿意和万科合作。这些企业和万科合作，赚的钱比自己做赚得更多，而万科也赚到了钱，这就是双赢。

另外一个就是围绕客户。我们提出“从外围走入中心”的策略改变，也是适应客户的需要，万科的客户包括各个年龄段、各个收入阶层，产品线也需要延伸，一头是向高端区域延伸，这就需要“进城”，一头是中低端，做配套商品房。万科拿到的中房滨江的地块，就是做高端产品，这次收购恒大的项目中有一块地是限价房。但立足城乡结合部，未来仍然是万科的开发主流。

现在是房企发展最好的市场环境

记者：能否介绍一下，目前万科的市场占有率是多少？

刘爱明：到现在为止，万科全国市场占有率是1%，在上海市场，销售金额和销售面积都超过1%，我们的目标是在上海市场占有率能达到3%~5%。

记者：不少人都认为现在上海市场情况不好，万科为什么要坚持大规模扩张？

刘爱明：这么多年来，万科坚持走市场化路线，我们觉得目前的市场环境，是房企发展最好的市场环境。因为市场暴涨、暴跌都不适宜企业高速发展，国家调控的目的也是为了行业长期稳定发展。现在市场基本平稳，只是微涨或者微跌，万科要学习在这种市场环境下高速成长。